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推薦序
序言

是「複雜」害我們管理失能了嗎？

　　「在這個極度複雜的時代裡，企業該如何創造價值並獲得競爭優勢？」每當我們協助企業執行長及他們的領導團隊建立成功事業時，我們便不斷問自己這個問題。

　　當我們回顧自己多年來協助過的企業時（我們在超過四十個國家協助過五百家以上來自各行各業的公司），讓我們印象最深刻的，幾乎都不是企業領導人當時找上我們所提出的特定問題。我們銘記在心的反而是那些企業裡的人，例如航空公司的維修工人、研發部門的主管、旅館的接待人員、銷售主管、火車司機、執行長等等。他們或多或少都面臨相似的狀況，遭遇看似不可能克服的挑戰──他們的事業已變得愈來愈複雜。

　　我們將在稍後進一步更仔細討論「複雜性」（complexity）這個問題，但簡單來說，我們所說的複雜性，意思是指企業面臨愈來愈多的績效目標，這些目標的數量從二十五個到四十個都有，遠遠超過二十年前或甚至十年前的數量，而且這些目標往往在本質上相互矛盾。例如，企業必須低價販售高品質的產品，或是它們提供的服務一方面必須符合全球趨勢，但另一方面又必須能夠回應地方性的需求。

　　為了應付複雜性的挑戰，這些人讓我們印象最深刻的是他們嘗試採用「最佳」的管理思想，並遵循當時的「最佳實務」（best practices），其中包括我們之後將提到的結構性措施以及人際取向的方法。

　　但是，這些作法卻未能幫助他們成功創造價值。這些人努力工作，而當他們的努力達不到他們想要的成果時，他們只好更努力工作。但即使如此，他們還是沒有把握是否能夠得到不一樣的結果。於是，他們覺得筋疲力盡，覺得自己被困住了，而且常常遭受自己的團隊、老闆和董事會誤解與反對。讓人吃驚的是，傳統的管理智慧──無論是管理理論、模型或是過去一百年來發展出的實務見解──能夠為這些人提供的協助少得可憐。所有可能的解決方案不僅無法幫助他們管理日益複雜的事業，反而讓狀況變得更糟糕。我們必須有更好的方法才行，而透過實際與這些人和他們的組織一起工作的經驗，我們努力測試自己在本書描述的方法。我們稱這個方法為智慧型簡化（smart simplicity），它仰賴六個簡單的規則。

　　本書作者之一伊夫是波士頓顧問公司（The Boston Consulting Group）的部門總監，他用經濟學與社會科學處理企業及其團隊面臨的策略性與組織性挑戰，特別是當這類挑戰涉及複雜性問題。伊夫根據自己的研究背景與理論上的探索，以及他與美國、歐洲以及亞太客戶廣泛的合作經驗，設計了一個智慧型簡化方法來處理複雜性。身為波士頓顧問公司在北美的「人力與組織實務」部門的負責人，彼得和伊夫藉由他們與世界各地最出色的公司長期合作的經驗，一同執行了「智慧型簡化」的六個規則。

　　藉由與客戶合作以及持續不輟的研究，我們不斷改善這些規則，讓它們成為一個理論架構以及一套可實行的管理工具。我們積極合作，並且和波士頓顧問公司的同仁一起成功應用這些簡單的規則，幫助全世界的企業成長，創造永續價值並獲得競爭優勢。

　　複雜如何導致繁瑣？

　　為了了解「簡化規則」有什麼效果，以及這些規則為什麼對商業如此重要，我們要先從界定問題開始。今天，企業必須處理比過去更多的複雜性。這種複雜性源自於企業幫股東創造價值時必須達到的績效目標。這些目標與日俱增且變化迅速，甚至往往彼此矛盾。我們確切衡量過這個變化，並且創造出我們所說的「波士頓顧問公司複雜度指數」（BCG Complexity Index）。該指數顯示，自從一九五五年至今，商業的複雜性已經成長了六倍之多。

　　有些觀察家認為，持續成長的商業複雜性是問題所在。但是，我們並不認同這種看法。我們認為，複雜性雖然為人們帶來重大的挑戰，但也為企業帶來絕佳的機會。在當今的商業環境裡，有愈來愈多成功企業知道該如何利用複雜性，並且善用它們創造出競爭優勢。

　　我們認為，真正的禍害不是複雜性，而是「繁瑣性」（complicatedness）。我們所謂的繁瑣性，是指在面臨當代商業持續增長的複雜性挑戰時，企業不斷以累贅的組織機制（包括結構、程序、規則以及角色等）來回應該挑戰。正是這種內部的繁瑣性，以及伴隨繁瑣性出現的官僚體系，摧毀了公司善用複雜性創造競爭優勢的能力。

　　更糟糕的是，這種組織的繁瑣性還會毀掉公司把工作做好的能力。然而，雖然繁瑣性才是真正的禍害所在，但問題的根源仍然不在於繁瑣性。我們稍後將明白，繁瑣性只是過時、無效、無用的管理思維與方法的副產品。

　　不過，我們首先還是必須先了解，普遍存在又棘手的組織繁瑣性到底是什麼。當我們研究日益增生的繁瑣性問題後，有了驚人的發現：在過去十五年間，企業的程序、垂直層級、介面結構、協調單位、決策核准關卡的數目都大幅度增加。增加幅度從50％到350％都有，取決於個別公司的狀況。

　　繁瑣性迅速升高的情況讓人訝異。同時讓我們訝異的是，根據分析顯示，公司的大小與繁瑣程度沒有絕對的關係。大公司有可能相對不那麼繁瑣（和平均指數相比），而小公司則有可能非常繁瑣。此外，繁瑣性與企業的多元程度之間也沒有任何相關性。事業組合的多元性並不會自動增加繁瑣性。真正重要的不是企業的大小或競爭對手的數量，而是人們如何處理商業複雜性。

　　繁瑣性為企業的表現和生產力造成困難，讓人深陷毫無加值效果的活動之中，造成浪費和各式各樣資源（例如，設備、系統、存貨、委員以及團隊）過度消耗。繁瑣性也會損害企業設計出致勝商業策略的能力，讓企業錯失新的機會，且無法面對新的挑戰。誠如我們一開始就看過的，對於身陷這類組織的人來說，繁瑣性將對他們產生有害的影響，並且將不可避免導致人們對工作沮喪、不滿和疏離。

　　的確，我們認為，組織繁瑣性是導致工作裡日益嚴重的疏離與不滿的主要原因。根據世界大型企業聯合會（Conference Board）的調查顯示，美國人對工作的滿意度從一九八七年的61％，跌到二○一一年的47％。

　　針對壓力、職業倦怠、工作引起的自殺，甚至是疲累致死（日文還有一個針對疲勞致死的專有詞彙：過勞死）的研究因此紛紛出籠。

　　有些人爭論&
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